【创始人】家居店开进太古里

    家居店开进太古里

今年五月，cabana家居店在三里屯太古里北区开了第一家店。n7座单体建筑一层的电梯处，几何图形光束分割了外立面墙体，cabana的logo指引着店面的入口。这样的视觉设计也传达了cabana的自我定位：注重设计与质感的现代家居渠道品牌。去年，cabana获得来自青山资本的天使轮融资。

三层是cabana的家居展示区，这里所有的选品与陈列都由两位创始人chel和demos完成。四层则是cabana举办论坛、展览与交流活动的区域，这些活动在聚集目标客群与爱好者的同时，也被他们视作是教育家居市场审美体系的一种方式。

作为一个家居渠道品牌，目前cabana已经与国外60多个家居品牌达成合作，其中过半拿到了中国区的独家代理权。

家居是一个低复购率的品类，“顾客复购其实是对于渠道的复购，而不是对于单一产品的复购”，demos说。在现在国内的家居行业环境下，两位创始人觉得，比起自己做家居产品，把好的东西引进来、让国内有购买力与独立审美的顾客拥有更多元的选择，是一个更合适的时机。

用渠道承载优秀品牌

国内目前的线下家具卖场诸如居然之家、红星美凯龙，经营面积大、容纳品牌多，能够提供一站式家居服务是他们的特色。但是所经营品牌风格各异，品牌也以国内家居品牌为主。

对家居设计有更高追求的年轻中产人群的购买需求却并未被满足。他们更多青睐一些能够提供更好设计，更能契合自身品位的家居品牌。同时，传统家居卖场更多承载的是商业地产的作用，对家居品牌本身的控制力不大。对于想组合购买不同品牌家居的顾客来说，购买体验较为繁琐。

cabana瞄准了这一需求。同时，cabana选择成为家居渠道品牌，没有开发自有家居产品线，也与国内目前家居市场环境有关。

首先一点是，家具产品线涉及太多的上下游链条。而在国内的家居设计能力不成熟、工厂话语权中心的供应链体系现状下，对于一个新成立的家居品牌来说，不可控因素过多，无法稳定产出具有成熟品控的产品。

其次，中国市场没有培育出可良性循环的市场消费环境。能够达到国际领先设计水平的设计师存量有限、产品更加有限。而愿意为优质设计付费的用户不一定能够与之形成对接，消费渠道非常分散。除了一些少量的家具买手店，只能自己通过海淘的方式购买国外家居，但依然是一种小型刚需，chel解释。

她希望cabana能够填补这一市场空缺，整合分散的购买渠道，从而将国外优秀的家居品牌聚集起来。购买渠道更加稳定，定价更加透明，线下店铺的开设也让家居购买体验更直观和便捷。

在创立cabana之前，chel曾在家居设计平台参与孵化相关项目，并负责调研跟融资方面的工作。之后她也从事过家居代理业务，对国内家居市场的现状有了深入细致的了解。而demos曾是将纽约时尚精品甜品店chikalicious引进中国市场的总负责人，熟稔于品牌打造和市场营销。

在三里屯太古里北区寻求新鲜的家居与生活方式业态时，他们找到了cabana，期望进行合作。比起年轻潮流定位的太古里南区，北区在招商、引流过程中一度面临瓶颈。近年来，依靠全国首店策略、先锋设计品牌汇聚地的定位，太古里北区逐渐赢得了市场的认可。与太古里北区定位上的匹配、时机的成熟，让cabana的全国首店顺其自然地落到这里。

开店后，cabana首先想做的是触达。将可以达到这一标准的家居品引进、展现，触达到cabana的目标人群面前，并持续培养那些对品牌还没有确切认知的潜在顾客。

很多国外家居品牌其实已经对国内的家居市场考察了很久，但迟迟没有入场，只是缺乏一个合适的平台。而他们与一些国外家居品牌建立了合作关系，并且有半数都拿到了独家代理的资格。

原因是，他们对于家居行业相似的价值判断、审美取向和商业逻辑赢得了这些国外家居品牌的信任。而chel觉得，品牌和产品也像是创始人、设计师的外延，“你会发现我们自己越爱的那些产品和品牌，跟他的团队是越合得来的。”一位收藏级水晶酒杯品牌的创始人还对他们说，“我等来了像你们一样的人”，这让chel和demos觉得非常感动。

而且，相对于只选择单品的买手店，cabana更多选择的是品牌、为消费者建立品牌矩阵，能够与海外品牌形成长期、配套的稳定合作关系。另外，作为一个渠道品牌公司，cabana还搭建了后台体系，有统一的fob（free on board/离岸价格）机制，并且为消费者提供包括免费的配送、安装在内的配套服务。

cabana目前经营的家居品牌基本是定位于中高端的现代风格家居。chel说，他们将这些品牌分成了两类：经典品牌和新锐品牌。

经典品牌的其中一个代表是house of finn juhl，是丹麦设计大师 finn juhl的品牌支线，主要在丹麦生产，软垫家具皆由手工缝制而成。其错综复杂的木质结构，则主要有日本团队通过现代技术设计完成。其他还包括像pp m?bler， thonet， carls hansen & s?n， flos， louis poulsen， herman miller等一系列经过时间沉淀的品牌。

除了经典品牌外，他们也愿意发掘一些新鲜的、有潜力的家居品牌。比如2011年成立于丹麦哥本哈根的frama，追求质朴和简约，使用天然材料和简单的几何图形完成设计。以及像hans j. wegner，paul henningsen， karre klint， arne jacobsen， charles and ray eames等这样新锐的设计师品牌也成为了cabana的引进对象。

高频市场发声，建立品牌力

“cabana想做中国第一个跨城市、跨地域的年轻人购买家具的渠道品牌”。

对于cabana而言，他们要完成的重要任务则是让来店顾客更加频繁地接触品牌、真正对这些品牌产生认知，实现海外高端家居品牌在中国的市场“翻译”。

一个最浅层的办法是，两位创始人想出了“品牌置换”的翻译方式。例如，在销售层面，店员会告诉顾客这款灯是“灯中的劳力士”，或“椅子中的coach”，类似这样不同层级的打标签方式。这样打趣的比喻方法可以让消费者快速建立对这些家居产品的心理认知。

这样的策略对店员的知识储备提出了比较高的要求，因此，cabana大部分店员都来自奢侈品行业而不是传统家具行业。在开店前，这些店员需要被提前培训一个月，建构对品牌和设计师的基本理解。

另一个办法则是尽可能地降低进入门槛。因此，cabana同时也引进了一些相对轻量级、高颜值的一些家居摆件，提高顾客流量和购买率。在选品上，定位于几百到两千之间的家居伴手礼。

例如像画、香氛、酒杯这样的“社交型”家居产品，很容易被当作礼品互赠，也成为消费者形成购买的一大来源。在相同类目里还会进行细分档位，比如酒杯会有日常自用、伴手礼、收藏级三个档位。目前通过这种方式，线下来店顾客的转化率已经可以达到接近五成。

在销售过程中，cabana还会挖掘顾客的连单率，大量不同风格、材质的家居存量，提供多元化的家居需求类别，通过这一优势也可以深挖顾客的购买潜力。

更重要的是，cabana希望将自己打造成具备“破圈”能力的生活方式类品牌。cabana店铺的四层提供了输出内容、沟通交流的功能。这里有一个可容纳几十人的论坛空间，它是cabana定期举办论坛、讲座与交流活动的地方。

比如，今年正值包豪斯百年纪念，在1919年创立的包豪斯设计学校是现代设计的起源地，也深刻影响了现代家居设计的发展。cabana在今年夏天举办了“百年包豪斯系列论坛”，选取了36件具有代表性的包豪斯藏品以及受包豪斯影响的现代作品进行展出，并通过游戏设置与来宾一起互动，更邀请了建筑、艺术、时装、学术界等行业人士分享包豪斯在百年来促进的艺术设计风格变迁。

许多对于家居有强需求的人，以前获取相关讯息可能要靠自己买杂志、上网收集、找店铺，而cabana做内容就在某种层面上则将这些资源整合在了一起，也将这些强需求人群聚集了起来，形成影响力。

chel和demos希望通过这些内容的输出，将他们所理解的现代家居理念以及更泛化的生活理念传达给更多的人。与此同时，cabana还有着更超前的思考。在未来，他们希望联动一些超出家居行业的内容力量，寻求“破圈”，扩大品牌声量，拥有更广泛的话语权。

cabana还会通过一些与自身调性向匹配的品牌一起联动来强化品牌定位。比如与高端香槟品牌合作，提供场地承办品牌活动。以及近期戴森主动找到cabana,在店内陈列了戴森的新款限量产品。

培育市场，搭建商业架构

每个人对于家具的审美不同，demos认为，他们要做的不是统一化审美，而是提供多元化的审美选择。“审美没有成不成熟，只是追求的东西不一样”，例如大多是丹麦家居品牌会追求简洁的外观、回归材质本身，而意大利式的家居貌似外观更繁复，但其实在某种层面上也提供了更有趣、更有挑战性的选择。

对于一些比较容易成为仿造对象的爆款家居品，demos并不担心。“即便是同一个设计，完成度各方面其实还是有很大的差异”，而购买正品与仿制品的顾客可能本来就是两种不同的客群。“但是以前（他们）连选择的权利都没有”，cabana做的事其实是给目标客群开创了这一选择。

cabana不拒绝像红星美凯龙这样头部传统卖场的资本接入他们。不过在开店选址上，他们并不偏向将店铺开在传统的家居卖场里，而更青睐像三里屯这样的年轻、潮流的商业街区，开设独立的、体量较小的单店。

这与他们的自身定位、目标人群相关，作为一个现代、年轻化的中高端的渠道品牌，目标人群偏向80、90后的年轻一代，demos说他们很重视消费路径，他将这一考虑做了有趣的比喻，“我希望是你看完了天空，每一个东西都会看到cabana的影子，而不是穿过许多别人的家，然后回到家觉得我家太美了。”

三里屯首店是cabana商业框架的先行试验体，未来，cabana在线上线下会有各自的布局计划。

在这五个月的先行试验中，cabana搭建起了核心架构，而这一商业架构也被demos认为可以复制到更多店铺中去。首先，产品部门是最核心的，它负责选货、查名单、验收卖出率，“做好漏斗的工作”。其次，整个订单系统、仓储物流的管理也是重要的部分。此外，对于员工的培训也是内部管理的一大重点，他们会用一些核心方法定期培训员工。日常的数据分析也是一个关键环节，cabana会根据销售数据、季节变化去调整产品价格策略与空间陈列策略。目前，这些方面的管理已经可以在日常销售中游刃有余。但完全把这些东西做好，demos认为，还需要时间。

目前，cabana已经和天猫展开了线上开店的洽谈，预计在明年正式展开线上的联动布局。同时，搭建自有的家居app也被列入计划，在拥有优质的品牌与产品架构与内容输出能力后，帮助更多线上消费者独立挑选家居产品。而在线下，cabana目前已经有在更多城市拓展店铺的打算。

在开店策略上，他们将cabana分为a+类、a类和b类店铺。a+类店铺会落位在直辖市或者超一线城市的核心商圈。a类店铺会在省会城市及以上级别拓展，店铺体量更大，产品层级也更加多元。b类店铺则会落在新一线、二线城市，客单价也会相对较低。

在三里屯首店半年来的经营中，让两位创始人更坚定了做渠道的想法。“零售到本质，还是对细节的把控”，在供应商和消费者两端建立信任度是demos看来作为渠道品牌的价值所在，因此自身团队的建设和把控是很重要的方面。“经得起考验的东西，才不会被代替”。

（文章来源：三声）

标签: 家居行业

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